3A+3S+不确定框架=卓越供应链
发布时间:2014年7月21日 来源:本站原创 字体:大 中 小
通过15年来对60多家知名公司的研究,我发现卓越供应链一般都包含三个特性:敏捷性(Acuity)、适应性(Applicability)和一致性(Alignment),三个词在英文中都以A开头,所以将其简称为3A模式。
3A模式
敏捷性
敏捷就是快速响应,它包含两个要素:快速和响应。
如何快?包括生产快、技术快和行动快等。比如客户下单以后,供应商生产速度快,对顾客的响应速度自然就快。技术快也就意味着信息化,使信息交流的速度加快。行动快则要求组织结构适应外部市场快速变化的需求。对于如何培养和提高敏捷性,我们可以参考以下案例。
Zara
灵活响应的供应链体系
西班牙服装零售商Zara将敏捷度融入供应链的每一个环节,是欧洲利润最为可观的服装品牌。这家公司创造了灵活的设计流程,一旦设计师捕捉到可能的潮流,就开始设计草图并订购布料,通过制造环节实现小批量多品种的快速供应。这不同于传统服装品牌先设计服装,再实现备货,最终由门店去引导消费的理念。同时,Zara拥有先进的分类和物料处理技术,确保在应对需求波动时,配送不成为瓶颈。这个供应链的好处是他们对市场和客户的改变非常敏锐,而且反应非常敏捷。
2001年“911事件”后,美国人遭到沉重的心灵打击,大家都不愿意穿鲜艳的衣服了,因为心情沉重,在购买衣服时都偏向选择黑、白、灰这三种颜色。Zara根据客户需求的改变,在15天内设计出了一个系列暗色系的服装,并在西班牙工厂实现小量生产,然后空运到美国。而其他公司的设计师通常要花上好几个月时间才能设计出下个季度的服装。
美国的其他服装公司也注意到了这种需求的变化,开始设计并生产同类型的服装。然而,12月圣诞节到来了,美国人渐渐淡忘“911”的悲伤,开始穿着喜庆的红色或绿色的衣服。一些美国服装公司由于将生产外包给孟加拉国、印度,产品从设计到最后交付给门店要几个月才能完成,暗色系的衣服做出来后,销售的最好时间已经过了。
当其他公司对着大量库存发愁的时候,Zara又利用敏捷的供应链再次适应了客户需求的改变。
适应性
影响供应链的因素有很多。比如,市场需求的改变。供应商需要有新的产品来满足不同市场的需求,而新产品的出现可能会带来供应链的改变。又比如,产品生命周期的变化。新产品与成熟的产品或已处于生命周期后期的产品,对供应链的要求是不一样的。再如,信息技术,特别是互联网络的高速发展改变了供应链和商业模式的发展,人们买东西不需要去商店,在网上也可以完成。此外,原材料的改变、顾客的需求变化以及交货期限的变更等,都也会改变整个供应链的关系。
有时,高效供应链常常竞争力更弱,特别是当它们不能适应市场结构的变化时。所以,当市场或策略发生调整时,卓越的企业并不一定要坚持原有的供应链,而是要适时改变。
韩国浦项钢铁
随需而变的供应链调整
韩国浦项钢铁2005年在全球钢铁企业中销售额名列第五,利润率达到18%,排到全球前五大钢铁企业的第一位。旗下年产1200万吨的浦项钢铁厂和年产1600万吨的光阳钢铁厂都实现了一体化的钢铁制造,即把从铁矿石冶炼成生铁到最终铸造成不同的钢铁制品在一个厂区实现。这大大节省了运输的时间和费用,一方面加快了生产速度,一方面也产生了规模效应,获得了利润的最大化。浦项凭借其在急剧变化的全球商业环境中成本和技术的竞争优势,成为全球领先钢铁制造商之一。
但最近这个模式也产生了问题,主要是客户需求发生了变化,所以供应链模式必须有所改变。以往浦项钢铁的主要客户都在欧美,现在亚洲客户的需求量大增,比如,中国人均钢铁消费量就增加了4倍。同时许多国家为了保护国内钢铁行业,不愿再进口外国生产的钢铁产品。这些变化促使浦项钢铁在供应链上做出调整,由一体化向分离式转变。
浦项钢铁首先组建合资企业,与印度、巴西和澳大利亚的铁矿石供应商建立战略联盟,接着计划在巴西建立粗钢工厂,在印度建立12万吨钢铁厂,对准产品的销售市场,建立精整工厂。比如2002年在美国匹兹堡组建合资公司,建立精整工厂;2004年在中国建立汽车用冷轧厂;2005年在印度建立生产电工钢片的制造厂;2006年在泰国建立冷轧厂生产汽车钢板等。
供应链的调整带来两个好处:其一,粗钢工厂接近铁矿石产区,精整工厂接近销售市场,节省了大量运费;其二,避开了一些国家进口钢铁产品的关税问题,在价格上获得了竞争优势。
可见,构建适应性强的供应链需要两个关键部分:洞察趋势的能力,以及改变供应网络的能力。
一致性
强大的供应链要求链条上的各个厂商之间通力合作,实现协同效应。合作方式很多,比如在经济危机下,协商新的付款方式和账期;有用的、重要的信息与合作伙伴共享。在协调性上,丰田汽车的做法非常值得我们借鉴。
丰田汽车
协调一致的供应链模式
丰田2000年在美国推出混合动力车普锐斯(Pirus)。根据以往的经验,丰田的汽车在美国市场上颇受欢迎,经销商一般都是现款拿货,汽车的销售也一直非常顺利。但普锐斯车型与公司其他车型的销售市场并不相同,它代表的是新技术,并且尚在婴儿期。当时美国的汽油比较便宜,美国人也普遍喜欢大的汽车,对汽车的低能耗和环保性并不敏感。经销商感觉很难判断普锐斯的消费群体和消费量,现款拿货销售的风险很大。
同时,普瑞斯的零件与普通汽车零件也有很大不同,经销商在卖车的同时还要销售配件,因此对这个合作协议非常不满,但碍于丰田的强势没有公开说。丰田的一位副总来到美国考察,意识到丰田的强势不可能换来经销商对销售普瑞斯的热情,最后建议更改合作条款,对经销商销售不掉的产品承担退货。这样一来,大大降低了经销商的风险,他们都大力推动普瑞斯的销售,结果这款车在美国热销。这个合作共赢的关系说明了必须在双方利益最大化时,供应链才能发挥最佳绩效。
由此可见,供应链的效率和成本很重要,但不能确保公司在与同行的竞争中胜出。只有创造出敏捷的、适应性强、保持步伐一致的供应链,企业才能脱颖而出。
3S路径
多数技术的演变通常需要经过三个阶段:第一是替代(Substitution),第二是规模(Square),第三是结构改变(Structure)。比如以前人们乘坐马车出行,但马车行进速度慢,且乘坐不舒适,汽车发明出来后,以其快速舒适的优势即刻被人们所接受。从马车被替代,到汽车的大规模使用,最终导致了人们生活方式的改变。
供应链的发展也同样如此。一开始是品牌公司自己制造产品并负责物流。随着物流公司和代工工厂的兴建,企业将制造外包,物流外包,比如微软将Xbox360的生产外包给伟创力,替代了原品牌公司的生产并且形成规模效应。再加上物流公司提供物流运输安排和仓库,这些都显著改变了供应链的结构。
国内企业想要对供应链在3A 的基础上进行创新,就不能局限在企业自身的范畴,帮助客户创新也是增值。中国企业在制造方面的能力已经得到了世界的认可,如果我们再有一些创新的能力、设计的能力、服务的能力,就可以在不同的市场、不同的地方,为客户构建不同的供应链。
台积电
以增值服务提升供应链价值
台积电董事会主席兼CEO张忠谋曾提到过一个信念:成为客人的第一选择和最后的选择。“第一选择”就是客人有芯片要大规模生产,第一个想到代工的厂商就是台积电,因为台积电是芯片制造行业的领导者,同时也是技术领导者,可以大量、快速地提供高质量的芯片。“最后的选择”意思是,客人货比三家以后,最终考虑到产品质量、产能和服务后,选择的还是台积电。这时候,价格已经不是选择的最终杠杆,而是凭借产品和服务的综合打分获得客户认可。台积电自1997年以来,集中精力开发客户服务及合作关系,产品价格在比同类竞争对手高10%~30%的情况下,依然获得了源源不断的订单。
“我们所学会的最重要的事情是:代工是服务导向的行业,因此,我们把自己塑造成为服务型公司,成为芯片代工领域服务最好的公司。”台积电董事长张忠谋一语道破了他们价值增值的方式。
作为芯片供应商,台积电除了在制造和技术上领先外,还从以下几个方面来提高客户服务:在满足交货期限的同时提供高质量的产品;让客户分享最新的技术;拥有市场情报,以免被客户弄得措手不及;给予客户最大的产能灵活性;有效树立客户与台积电做生意的信心。在灵活性方面,台积电超越了大部分的同行,即使花费成本较高,也努力提供灵活性服务,包括允许客户对订货量变更的程度,客户变更发货日期的灵活性,客户在生产要求中能做实时变更的程度,在制造过程中保留或者取消任务的灵活性等。
台积电还为客户开发了一套增值服务,比如晶圆共乘服务。半导体制造需要生产光刻板,也就是模具,它包含了集成电路的精确图像,通过光学影像传输将这些电路图像转印到半导体晶片上。由于晶片上的裸片是一层叠一层被制造的,每个裸片都需要独特的光刻版,单独一个芯片就需要40个光刻版。光刻版的生产成本昂贵,但为了批量生产前检验设计方案,客户还是需要在原型阶段对光刻版批次下单。台积电提出了多模快晶片的概念,允许多个客户可以共享一套光刻版。客户只要登录台积电网站,获得关于下一生产批次的生产计划信息,并在下一可行批次中为自己的设计预定需要生产的光刻版即可。这项服务的好处是为客户节省了大量的成本和时间,推进了客户新产品的引进速度。自1998年推出以后,台积电为为3000多个设备提供了400多批次的共乘,获得了客户的好评。
通过多种形式的增值服务,如设计支持、程序库及知识产权开发、超热批次服务及产品周期缩短,台积电实现了和客户的双赢。
用服务来实现供应链的增值是把双刃剑,在提高客户体验的同时,也面临着风险,比如服务的环节多了,容易出错,服务的内容多了,产品成本的增加变得不好控制,总得来说,就是增加了管理的难度。台积电也在检讨哪些服务是必须的,哪些服务是超过理念的,这个度的拿捏不容易。
因此,中国企业要在价值链上实现提升,就是要从生产制造环节向设计环节,或者需求环节,即品牌营销、服务环节进行提升。从被动地接受客户订单,到主动的设计、生产制造和提供高质量服务,将自己的品牌在中国市场做大,再去国际市场竞争。
“不确定性”的供应链框架:
明确产品特点
对于不同的行业,不同规模的公司,应如何去设计最好的供应链呢?实际上在设计正确的供应链战略时,明确产品特点的一个简单有效的途径就是“不确定性框架”。
需求的不确定性
需求的不确定与产品需求的可预测性相关。功能性产品具有较长的生命周期,因此需求比较稳定。创新产品生命周期比较短,并包含了高创新性与时尚内涵,因此带来了需求的高不可测性。时装、高端计算机、最新集成电路及大规模定制产品是典型的创新性产品,家居消费品、大宗食物、石油和燃气,以及常规服装是典型的功能性产品。对功能性产品和创新产品显然要采用不同的供应链战略。
如何降低需求的不确定性呢?很多情况下,即使终端用户对产品的需求稳定,供应链上仍有可能出现需求信号的失真。解决的办法是通过信息共享与紧密协作重新获得对供应链效率的控制。互联网是实现信息共享和协同作用的最佳途径。
贝纳通(Benetton)
以混合战略应对需求的不确定性
贝纳通公司成立于1965年,专注于羊毛、全棉和针织服装方面的生产和销售。公司在全球拥有超过5000个商店,并且在服装行业已经成为一个领先的革新者。在服装行业,染色这个步骤一般在生产商购买原料之后就开始了。染色之后的原料可以开始流水化生产,直至最后成品的完成、分销。但贝纳通把染色放在生产流程的最后,即贝纳通的粗成品是没有颜色的,在后期根据客户的需要再染上不同的颜色。这样使得公司在应对市场需求调整生产方面有更大的灵活性,同时库存也可以大幅下降。
在供应量大、销售稳定的纺织品上,贝纳通选择稳定的工厂生产供应;对于高度灵活的新产品,则采用可变的工厂,获得灵活性和市场的高溢价。双重响应供应链对许多公司来说就是鱼与熊掌兼得。
研究发现,供应链要紧跟市场需求的变化而变化,要针对不同的产品、市场、时间和产品生命周期采用适当的高效供应链。以不确定性框架为出发点确定基本战略,考虑具体的条件选择混合战略和动态战略,混合战略可同时获取效率和灵活性,而根据变更时间和产品生命周期运用动态战略更为有效。
风险的不确定性
新产品的上市一般都伴随着风险,颇具难度。如何进行风险评估,再辅以恰当的风险减轻策略,并与合适的供应链伙伴展开协作,这才是成功的关键。我们以思科Viking路由器的案例来说明新产品上市,供应链应如何配合,才能达到成功。
思科Viking路由器
评估风险,选择优秀的合作伙伴
2008年对于路由器市场的老大思科来说,需要打一场攻坚战。4月,竞争对手阿尔卡特朗讯(2006年由法国阿尔卡特公司和美国朗讯公司合并而成)推出了总容量达1兆比特(bit)的业务路由器,思科计划在11月推出路由器ASR9000,即Viking路由器,这款路由器性能先进,每秒可传输高达6.4兆比特的数据,是竞争对手的6倍,而且它能将语音、数据、视频及移动通信流从不同的网络进行合并。思科路由器90%的制造是外包的,它希望选择合适的供应商为ASR9000建立高效的供应链。最后它选中了中国的富士康,原因有三个:富士康在中国的规模和敏捷性;富士康具备垂直一体化的管理和出色的设计能力;富士康在深圳拥有大的工厂,其标准生产的能力非常显著。此外,原材料如所有的电子零部件都可以在富士康所在的深圳以及周边的城市找到。这些都促使思科与富士康进行合作。
合作当中,富士康在前期设计阶段就开始介入,双方沟通起来非常顺畅,产品的质量控制也非常好。Viking路由器最终在2008年11月成功推出,到了2009年4月,销量剧增。从设计、生产制造乃至物流之间的高效供应链,充分考虑到了各方的核心竞争力,最终思科的产品也获得成本创新的优势。